 Если 100 российских руководителей спросить о том, какие ошибки они считают типичными для себя, то самым распространенным ответом будет: "Нанимаю не тех людей". Консультанты по управлению, в свою очередь, называют целый список ошибок, типичных для российских руководителей.
Олег Тиньков, председатель совета директоров частной пивоварни "Тинькофф", признается, что 50% проблем в бизнесе он создает себе сам. "Ошибки совершаю каждый день, - говорит он. - В основном потому, что вместо трезвого расчета пытаюсь пользоваться эмоциями".
Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал целый список типичных ошибок российских руководителей. Перечень, собранный профессором, дополнили и другие консультанты.
Неготовность перейти от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов". "Сейчас многие руководители говорят о необходимости командной работы, нанимают людей, умеющих эффективно работать в команде, - говорит консультант компании BKG Сергей Литти. - Однако на деле руководитель часто не готов к командной работе".
Информационная закрытость. Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. В одной финансовой компании руководитель отдавал множество поручений своему ассистенту, не объясняя, зачем это нужно. В результате человек постоянно ошибался. Покупал не те билеты на самолет, привлекал к сотрудничеству не тех людей. Руководитель уволил бестолкового сотрудника. Но с новым сотрудником возникли те же проблемы.
Топ-менеджер должен либо объяснять конечную цель своих поручений, либо дотошно, по пунктам описывать операции, которые необходимо выполнить сотруднику. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. "Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу, - говорит Владимир Столин, генеральный директор консультационной компании "RHR International/Экопси". - В этом, например, давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством". Создание эффективной системы управления возможно при соблюдении условий: наличия стратегии, реального плана, подбор профессиональных кадров, последовательного выполнения принятых решений, оптимальной загруженности, наличия команды и использование лучших методов управления.
Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала. "За деньги можно купить все - эта философская ошибка руководителей весьма распространена, - говорит Владимир Столин. - Неверно думать, что людям подчиненным нужны только деньги. Например, нужно и уважение. Деньги в сочетании с хамством не купят лояльности персонала".
Заниженная оценка потенциала работников. По словам Владимира Столина, многие руководители считают себя умнее своих подчиненных. Но в этом случае непонятно, зачем руководитель нанял таких глупых? "Нужно выбирать людей умнее себя", - говорит Столин.
Скупость на похвалы. "Всех недооцениваешь, как правило, - признается Олег Тиньков. - Думаю, это мешает работе. Но русский человек скуп на похвалы". Руководитель отдела маркетинга крупной торгово-производственной фирмы, несмотря на хорошую зарплату, ушел с работы, потому что гендиректор никак не реагировал на его усилия.
"Бывает и так: руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но на деле он эту инициативу не поощряет, не пользуется ею, - говорит Владимир Столин. - И люди тогда замыкаются и ведут себя согласно действительному поведению руководителя".
Постоянная угроза увольнений. Очень распространенная ошибка. В одной из центральных телекомпаний людям изо дня в день повторяли, что все недовольные чем-либо могут уходить, компания легко найдет им замену. Как только другой крупный телевизионный канал стал искать себе новых сотрудников, большая часть людей, не раздумывая, ушла на новое место работы. Ни интересная работа, ни высокие зарплаты не помогли удержать их. Совершенно неожиданно для себя телекомпания осталась без лучших людей.
Информационная алчность. Очень вредная черта для руководителей растущих крупных компаний. С ростом организации собирать информацию становится все труднее. Глава компании начинает тратить силы и время не на управление, а на выведывание несущественных для его работы подробностей.
Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения. Руководитель торговой компании впервые нанял себе менеджера на должность финансового директора. Даже не проверив человека в работе, он доверил ему все дела. Человек не справился. Компания понесла серьезные потери. Ведущий менеджер другой компании уволился, потому что после четырех лет работы руководитель вдруг приставил к нему контролера-куратора.
Нежелание или неумение четко формулировать задачи. Результатом этой типичной ошибки становится то, что руководитель недоволен итогом работы людей. Все приходится переделывать снова и снова. Люди обижаются, теряют мотивацию, уходят. А руководитель, в который раз убеждается, что вокруг него одни бездарности и тупицы.
Невыполнимые и бесполезные задания. Привычка назначать нереальные, так называемые мобилизационные сроки выполнения заданий - это, по мнению Аркадия Пригожина, не управленческий прием, а один из серьезных демотивирующих факторов. Вечером в понедельник гендиректор инвестиционной компании дает поручение сотруднику к завтрашнему утру перевести с английского на русский 80 страниц текста, изобилующего юридическими и финансовыми терминами. Реально перевод нужен послезавтра. Заместитель гендиректора другой компании посылает менеджера в банк, чтобы узнать, нельзя ли получить для одного из его клиентов кредит без рекомендации, хотя знает, что этот банк на таких условиях кредитов не выдает.
Также, по мнению Аркадия Пригожина, руководителям свойственна поспешность в выдаче заданий, из-за этого у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят".
Привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности. Руководитель одной из торговых компаний - феодал, который считает, что все подчиненные должны выполнять любую порученную им работу. Его секретарь по поручению шефа устраивает нагоняй начальнику склада. А системный администратор следит за качеством уборки в офисе и договаривается о встрече с партнерами, потому что коммерческий директор в это время занимается подбором персонала.
Необязательность. Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение зарплаты, высокие премии или рост по службе, а все эти обещания оказались пустым звуком.
Перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет". При общей неэффективности управления компанией лучшим сотрудникам приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате плохие сотрудники мотивируются, а хорошие быстро надрываются - и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят.
Десять лучших бесплатных способов поощрения работников Поощряете ли вы своих работников так, как они того заслуживают? Мы надеемся что да! Почему? Потому что поощрение работников за хорошее выполнение работы — один из лучших способов сохранить их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Нет, вам не нужно отправлять работников отдыхать на Багамские острова или выплачивать им 1000 долларов премии, или дарить позолоченные кофейники. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников. Не верите нам? Попробуйте, и сами увидите!
Интересная работа Несмотря на то, что некоторые задания, которые вы лично выполняете изо дня в день, давным-давно стали для вас рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших работников. Когда ваши подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, поощрите их, передав некоторые из ваших обязанностей или поручив разработку проектов, над которыми им интересно было бы работать. Это вам не будет стоить и десяти центов, но в то же самое время ваши работники будут иметь стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки. От этого выиграют ваши работники и ваша организация.
Публичное признание Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения ваших работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия. Вы можете добиться этого, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации), размещая статьи об усилиях ваших работников в рекламном проспекте компании или используя многие другие подобные подходы. Попробуйте. Что вы теряете? Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.
Свободное время Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, — предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше — в офисе. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если вы предоставите работнику свободное время или дадите ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами, сходить на рыбалку или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым вы поощрили его усилия.
Информация Ваши работники жаждут информации. Однако, некоторые руководители хранят информацию в тайне и охраняют ее так, как будто они охраняют весь золотой запас Америки. Вместо того, чтобы утаивать информацию от своих подчиненных, делитесь с ними этой информацией. Расскажите им о том, как функционирует организация, и что у нее есть в запасе на будущее как для организации в целом, так и для ваших работников. Предоставляя работникам информацию, вы не только помогаете им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показываете им, что вы цените их как людей. Разве это не то, чего хочет каждый?
Обратная связь Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают — это вы, их руководитель. Попросите их пообедать или выпить содовой вместе с вами. Поинтересуйтесь, как идут дела, есть ли у них какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Обеспечьте обратную связь в их работе. Поблагодарите их за хорошее выполнение работы. Вам не нужно ждать ежегодной оценки деятельности работников, чтобы предоставить им обратную связь. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще вы ее обеспечиваете, тем сильнее будет их способность отвечать вашим требованиям и требованиям организации.
Вовлечение Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, вы покажете своим работникам, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем вы, что работает, а что — нет. К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогаете упростить осуществление новой идеи организационных изменений. Затраты — нулевые. Отдача — огромная.
Независимость Работники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится инспектор или руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда вы говорите работникам, что именно нужно выполнить, обеспечьте необходимую подготовку, и затем предоставьте им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым вы увеличите вероятность того, что они выполнят работу так, как вы хотите. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.
Празднования Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Купите несколько коробок пирожных и устраивайте вечеринку! (Согласны, эта идея не относится к не требующей денежных затрат.) Ваши подчиненные по достоинству оценят поощрение, а вы — выполнение работы и преданность работников, которую вы от них получите.
Гибкость Все работники ценят возможность получения свободного графика работы. Некоторые должности, такие как секретарь, розничный продавец, охранник, несомненно требуют жесткого графика и места расположения работы. В то же время другие должности, например, программиста, технолога, финансового аналитика, не так сильно привязаны к часам и установленному вами рабочему месту. Предоставляя вашим подчиненным возможность проявить гибкость в определении их собственного рабочего времени и рабочего места, вы можете очень сильно стимулировать их. В организациях, где предоставление такого уровня гибкости невозможно, вы все равно можете наделить ваших работников полномочиями, поручая им принятие ежедневных решений о том, как они должны выполнять свою работу или как они должны отвечать за результат обслуживания потребителей.
Повышение ответственности Большинство работников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые вы им предоставляете, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые работники удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление вашим работникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти — сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует вашим работникам, что вы им доверяете, уважаете их и принимаете близко к сердцу их интересы. Не собирайтесь стимулировать своих подчиненных, разводя костер вокруг них. Вместо этого найдите способы зажечь огонь в них самих, чтобы сделать работу местом, где ваши работники хотят и могут сделать все, на что они способны.
***
Начальники, которые постоянно терроризируют своих подчиненных, действуют только во вред своей фирме: униженные и оскорбленные сотрудники начинают работать хуже. Такие выводы, как передает Washington ProFile, сделали специалисты из Университета Флориды. Ученые опросили несколько десятков американцев, работающих в разных сферах бизнеса. Опрошенных объединяло одно: они периодически становились жертвами дурного нрава своих начальников. В контрольную группу вошли работающие жители США, которые не жалуются на поведение боссов.
Как оказалось, 30% «обиженных» намеренно начинали работать медленнее или продуманно совершали ошибки - среди обычных людей таких было лишь 6%. 33% «обиженных» заявили, что не прилагают максимальных усилий во время выполнения производственных заданий (соответственно, 9%). 39% брали больничные, хотя, на самом деле не испытывали никаких проблем со здоровьем - среди обычных сотрудников симулянтов насчитывалось лишь 4%. Еще 24% «обиженных» максимально затягивали свои перерывы и перекуры на работе - в контрольной группе таких было 7%.
Кроме того, вероятность того, что в случае нужды сотрудник будет способен взять инициативу на себя, в три раза выше для тех людей, на которых начальство не давит. «Обиженные» работники менее склонны соглашаться выполнять дополнительные задания - например, задержаться сверхурочно или выйти на работу в выходной. Они также намного менее удовлетворены своим положением в фирме (вне зависимости от занимаемой должности и уровня зарплаты).
***
Теперь к вопросу о культуре. Почему-то бытует мнение, что корпоративная культура - это проведение совместных праздников или каких-то общественных мероприятий, это корпоративный внешний вид, это приход вовремя на работу и т.п. Все это, конечно, очень важно, но ведь это только внешние, лежащие на поверхности ее проявления, само понятие культуры гораздо глубже. В первую очередь у сотрудников должно быть внутреннее стремление выполнять все эти предписания, а не доведенное приказом сверху. Это стремление может появиться только тогда, когда существует общность корпоративных интересов объединяющих людей и создающих соответствующую обстановку в коллективе. А оно может создаться только в том случае, если человек действительно дорожит своей работой, чувствует свою необходимость, стремится к росту благосостояния организации. И потом, культура отношений - это, прежде всего, уважительное отношение к людям, независимо от занимаемой ими должности, это разумная критика с целью помочь, а не показать, что сотрудник ничего не знает и не умеет, это умение научить подчиненного, поддержать в нем веру в себя и многое, многое другое. Если вы сумеете построить и укрепить такую систему отношений, то это будет гарантией наличия действительно командного духа в компании и, что самое главное, лояльности людей по отношению к организации, в которой они работают.
***
В современный менеджмент вошло понятие «наполнение структуры управления содержанием действия». Данное понятие предусматривает систему мер, благодаря которой структура управления начинает работать. Руководители крупных предприятий пришли к тому, что создание структуры управления с вертикальными, горизонтальными, диагональными линиями управления и наличием надежных информационных каналов обратной связи является обязательным, но не достаточным условием, для того, чтобы данная структура функционировала, как отлаженный механизм. Наполнение структуры управления должно наполниться культурой (корпоративной культурой). На каждом предприятии она будет иметь свой отличительный характер. Наиболее часто применяемые формулировки общения сотрудников в организации: «работать всем, как одна команда», «спасибо за сотрудничество», «одно дело делаем», «все работаем на один результат», и т.д. Внедрение принципов позволяет наладить систему управления, наполнить ее содержанием действия, осмысленностью, позволяет создать систему управления, которая работает, как один четко слаженный механизм.
***
Создать команду профессионалов, имеющих положительный опыт управления, оговорить условия, поставить конкретные задачи с указанием сроков, оговорить полномочия и контролировать выполнение. Оговоренные условия оплаты и полномочий не менять до окончания оговоренных сроков.
***
Нормированный рабочий день необходим для полноценного отдыха, только в этом случае можно надеяться на полноценную работу. В обратном случае буде постепенно снижаться продуктивность работы и человек или уволится, или начнет отдыхать на работе.
***
Создать условия, в которых сотрудник смог бы работать с полной отдачей, раскрыть потенциал своих способностей. Я раньше думал, что чем больше будешь требовать – тем лучше будет результат, но со временем понял, что, приходя в ресторан не надо идти на кухню и готовить свое любимое блюдо самому или руководить поваром. Повар должен выполнить свою работу сам, потому что никто эту работу не сделает лучше, чем он. Просто не надо ему мешать.
***
Оперативность принятия решений может обеспечиваться делегированием полномочий и ответственности. Сначала я не уделял должного внимания оперативности принятия решений, тем самым отдавал преимущество своим конкурентам. Оперативность позволяет расширять возможности, т.к. упущенное время – это упущенные возможности.
***
Последовательность в принятии управленческих решений занимает, чуть ли не главное место. Если не готов принять решение сейчас, скажи, что решение будет принято завтра или послезавтра, или такого-то числа. Если принял решение и довел его до подчиненных, то не отменяй, иначе это нарушает последовательность действий, рождает хаос и неразбериху, разрушает систему управления как таковую. Если это повторяется несколько раз, то снижает мотивацию деятельности. Люди ждут, что данное распоряжение будет отменено, и не выполняют его, или выполняют медленно, и с низким качеством руководствуясь мыслью «Зачем делать? Все равно будем переделывать».
***
Снижение темпа постановки и выполнения задач может привести к лучшему качеству их выполнения. Большое количество одновременно выполняемых задач может отрицательно отразиться на их качестве и сделать бесполезными. «Интенсивность – не эффективность», «Чем тише и спокойнее – тем эффективнее».
***
Задачи ставить необходимо первому лицу, которое подчинено по вертикали. Если генерал начинает командовать командиром роты или взвода, то тогда командир полка уже не нужен, он выбит из системы управления. И если это случается несколько раз, то система управления разрушается.
***
Руководитель должен быть наделен ответственностью и полномочиями, иметь возможность на своем уровне принимать решения самостоятельно в разрешенных пределах и нести за них ответственность. Если в автомобиле снять рулевую колонку, то им не возможно будет управлять.
***
Наличие стратегии, доведение ее до коллектива, определение путей достижения - мобилизует коллектив. Внедрение принципа «Работать всем, как одна команда», позволяет намного эффективнее решать поставленные задачи, создать горизонтальные информационные каналы, по которым будет происходить координация действий структурных подразделений. О принятых решениях и выполненных действиях верхнее звено управления должно быть поставлено в известность.
***
Мне стало понятно, что практика затяжных совещаний существенно снижает эффективность организации управления. Совещание нужно готовить и проводить его в течении 15-20 минут. Если я считаю, что по такому-то вопросу мне необходимо принять коллегиальное решение, то секретарь доводит до участников совещания данный вопрос и просит участников подготовить обоснованное решение. А на совещании, главное всех выслушать, не критиковать (иначе на следующем совещании скажут, что у них нет предложений, можно попросить высказываться коротко и конструктивно), а принятое мной решение выполняется намного качественнее и быстрее, т.к. воспринимается каждым участником совещания как его собственное или коллегиальное, в подготовке которого он тоже принимал участие. Важно нацеливать: «Работаем слаженно и конструктивно», «Согласованно и оперативно» и т.п., это настраивает сотрудников на соответствующую работу и предотвращает возникновение коммуникативных сложностей в системе управления, т.е. позволяет работать на опережение, формировать благоприятные условия работы.
***
Подчеркивание успехов подчиненных является мощным приемом увеличения эффективности их труда. Даже если что-то у него не получается, а ты сказал, что у него получается, то через две недели с удивлением замечаешь, что работа выполнена на «отлично».
***
Средняя степень демократичности в управлении обеспечивает надежную обратную связь и улучшает работу всей системы управления.
***
В управляющих компаниях часто отдают предпочтению финансовым и административным структурам, совершенно забывая о технических специалистах, которые на деле могут помочь разрешить ряд сложных административных и финансовых задач. По моему мнению, в управлении компании должно быть соотношение 60% технического персонала, 20% административного и 20% финансово-экономического.
|
